Mittwochnachmittag, 15 Uhr. Acht Führungskräfte sitzen um einen ovalen Tisch. Alle haben Entscheidungsbefugnis, alle bringen Perspektiven ein, alle nicken engagiert. Nach neunzig Minuten verlässt jeder den Raum mit dem Gefühl, beteiligt gewesen zu sein. Keiner verlässt ihn mit dem Auftrag, etwas zu entscheiden. Das Protokoll hält fest: „Wird im nächsten Meeting weiterbesprochen.“ Shared Leadership war das erklärte Prinzip. Was stattfand, war organisierte Unverbindlichkeit.
Das Modell klingt nach Fortschritt: Führung verteilen, Hierarchien abflachen, Beteiligung stärken. In der Praxis entsteht unter bestimmten Bedingungen kein Chor, sondern ein Vakuum. Verteilte Verantwortung wird zu aufgelöster Verantwortung, ohne dass jemand den Moment benennen kann, in dem das gekippt ist.
Shared Leadership und eine breitere Perspektive?
Shared Leadership ist ein Organisationsmodell, bei dem Führungsfunktionen auf mehrere Personen verteilt werden, statt in einer einzigen Rolle gebündelt zu sein. Das Prinzip selbst ist tragfähig. Es ermöglicht schnellere Reaktionen, breitere Perspektiven, stärkere Einbindung. Problematisch wird es, wenn Verteilung mit Auflösung verwechselt wird.
Führung braucht Autorität. Sie braucht Gestaltungsraum. Vor allem braucht sie Zurechenbarkeit. Genau diese Zurechenbarkeit kann nicht geteilt werden, ohne sie gleichzeitig in eine klare Struktur einzubetten. Wer Führung verteilt, ohne Eigentümerschaft mitzuverteilen, erzeugt die Illusion von Beteiligung bei gleichzeitiger Lähmung. Leadership-Philosophien prägen Unternehmenskultur nur dann positiv, wenn sie konsequent zu Ende gedacht werden.
Shared Leadership und fehlende Verantwortlichkeiten
Es gibt wiederkehrende Muster, an denen das Modell scheitert. Entscheidungen kreisen endlos durch Abstimmungsrunden, weil keine einzelne Person sich als letztverantwortlich begreift. Jeder wartet auf ein Signal, das niemand sendet. Konfliktvermeidung tarnt sich als Konsensbildung: Statt Positionen zu klären, werden Formulierungen weichgespült, bis alle zustimmen können, weil nichts Konkretes mehr übrig ist. Zurechenbarkeit diffundiert über die Gruppe, bis sie niemandem mehr gehört. Wenn ein Projekt scheitert, zeigt die Analyse, dass alle beteiligt, aber keiner zuständig war. Leistungsstarke Einzelpersonen ziehen sich leise zurück, weil ihre Initiative im kollektiven Prozess absorbiert wird. Sie hören nicht auf zu arbeiten. Sie hören auf, sich einzubringen.
Keines dieser Muster entsteht aus böser Absicht. Sie entstehen aus fehlender Architektur.
Hohe Kosten bei weniger Anteilnahme
Die Kosten gehen weit über Ineffizienz hinaus. Wenn Menschen nicht mehr erkennen können, wer wofür verantwortlich ist, beginnt Vertrauen zu erodieren. Nicht laut, nicht dramatisch, sondern schleichend. Mitarbeitende stellen fest, dass Engagement und Ergebnis entkoppelt sind. Wer viel einbringt, erntet dasselbe wie jemand, der abwartet. Die logische Reaktion: weniger einbringen.
Strategische Drift ist eine weitere Folge. Ohne klare Eigentümerschaft für Richtungsentscheidungen bewegt sich eine Organisation in die Richtung des geringsten Widerstands, nicht in die Richtung der größten Wirkung. Effizientes Management setzt voraus, dass Entscheidungswege nicht nur existieren, sondern benannt und bekannt sind.
Organisationen diagnostizieren häufig die Symptome: langsame Entscheidungen, sinkende Motivation, Fluktuation unter den Besten. Die strukturelle Ursache bleibt unbenannt, weil das Modell selbst als progressiv gilt. Wer es hinterfragt, wirkt rückwärtsgewandt. So schützt die Erzählung genau das Problem, das sie verursacht.
Signale, die sich früh erkennen lassen
Meetings enden mit geteiltem Verständnis, aber ohne benannte Verantwortliche. Alle wissen, was besprochen wurde. Niemand weiß, wer handelt. Rückblicke auf gescheiterte Projekte offenbaren ein wiederkehrendes Muster: Jeder ging davon aus, dass jemand anderes sich darum kümmert. Führungsrollen rotieren, die Ergebnisse verbessern sich trotzdem nicht. Das Team beschreibt sich als kollaborativ, agiert in der Umsetzung allerdings langsam und reibungsvoll.
Diese Signale sind keine Charakterfrage. Sie sind Strukturfragen. Wer sie bei sich erkennt, hat kein Führungsproblem im klassischen Sinn. Es fehlt an Klarheit darüber, wo geteilte Beteiligung endet und persönliche Eigentümerschaft beginnt. Besonders in verteilten Teams, in denen Remote Leadership ohnehin höhere Anforderungen an Koordination stellt, verstärkt sich dieser Effekt.
Drei Korrekturen, die den Kern adressieren
Beteiligung und Eigentümerschaft müssen getrennt werden. Alle können zu einer Entscheidung beitragen. Eine Person muss das Ergebnis verantworten. Das ist kein Rückfall in Hierarchie, sondern die Voraussetzung dafür, dass Beteiligung Konsequenzen hat.
Zurechenbarkeit muss sichtbar und namentlich gemacht werden, statt sie als kollektive Selbstverständlichkeit vorauszusetzen. Wenn nach einem Meeting nicht klar ist, wer bis wann was liefert, hat das Meeting keinen Wert erzeugt. Gleichgültig, wie gut die Diskussion war.
Führungsverteilung sollte als Gestaltungsaufgabe behandelt werden: bewusst, explizit, regelmäßig überprüfbar. Shared Leadership funktioniert, wenn es entworfen wird. Es scheitert, wenn es vorausgesetzt wird.
Shared Leadership für mehr Organisation
Das Ziel war nie, Hierarchie abzuschaffen. Es war, Führung beweglicher zu machen, näher an den Problemen, verteilt auf die Menschen, die am meisten sehen. Dieses Ziel bleibt richtig. Das Scheitern des Modells in der Praxis beweist nicht, dass Shared Leadership falsch ist. Es beweist, dass Führung in jeder Form Klarheit über Eigentümerschaft braucht.
Die Frage für das nächste Meeting lautet nicht: Wer hat hier das Sagen? Sie lautet: Wer ist wofür zurechenbar, und wissen das alle Beteiligten? Verteilte Führung ohne verteilte Zurechenbarkeit ist kein Fortschritt. Es ist organisierte Mehrdeutigkeit.
